Уровни аналитики на ИТ-проектах: от стратегии до конкретного плана

Любой ИТ-проект — это не только про технологии. Даже самая современная CRM или платформа не принесёт результата, если не понимать, какие задачи она должна решать и как встроится в реальный бизнес клиента. Поэтому ключевую роль играют аналитики, работающие на разных уровнях: от бизнес-консалтинга до проектной аналитики. Каждый уровень отвечает на свой набор вопросов: что именно меняем, как будем внедрять и какие ресурсы понадобятся.

Меня зовут Ольга Марковская, я руководитель проектов в компании RDN Group. Мы сопровождаем компании на всех стадиях цифровой трансформации: от бизнес-аудита до технической реализации и поддержки сложных проектов.

В каждом проекте ключевая роль принадлежит аналитике: она связывает стратегические цели бизнеса и конкретные технические решения. Правильно проведённый анализ позволяет избежать избыточных затрат, сократить сроки внедрения и выстроить систему так, чтобы она поддерживала рост компании, а не тормозила его.

«Успех ИТ-проекта зависит не от того, какой софт выбран, а от того, насколько точно он решает бизнес-задачи клиента», — Максим Дмитриев, руководитель проектов RDN Group.

Зачем нужны уровни аналитики

Если попытаться «впрыгнуть» в проект сразу с внедрения, результат почти всегда будет разочаровывающим: система не учитывает специфику бизнеса, процессы остаются старыми, сотрудники сопротивляются изменениям. Чтобы этого избежать, проект разбивается на уровни аналитики.

Каждый уровень отвечает за свой участок работы:

• бизнес-аналитика — формирует стратегию изменений,
  
  
• техническая аналитика — выбирает средства и методы реализации,
  
  
• аналитика-ПМ — превращает всё это в детальный план действий и смету.
  

Бизнес-консалтинг: стратегия и организационные изменения

Вопрос, на который отвечает: Как организационно решать задачи клиента на его рынке в его условиях?

На этом уровне софт действительно вторичен. Главное внимание уделяется самому бизнесу: какие процессы работают эффективно, а какие создают потери времени и денег. Аналитик смотрит на компанию глазами руководителя и рынка, а не программиста. Это этап, где важно понять стратегию: куда компания идёт, какие у неё сильные и слабые стороны, и что нужно изменить, чтобы закрепиться в своей нише.

Главная задача — понять:

• какие бизнес-процессы требуют изменений,
  
• как компания будет конкурировать на своём рынке,
  
• какие организационные шаги нужны, чтобы усилить эффективность.
  
  

Это не просто аудит ради галочки. Результаты бизнес-консалтинга ложатся в основу всех последующих шагов: именно здесь рождается понимание, какие процессы нуждаются в автоматизации, а какие можно оптимизировать управленческими методами.

Результат работы:

• дорожная карта изменений бизнес-процессов,
  
• конкретные рекомендации по работе с рынком, клиентами, партнёрами,
  
• список действий, которые нужно сделать «по бизнесу», до и параллельно с внедрением ИТ.
  
  

Таким образом, бизнес-консалтинг формирует «скелет» будущего проекта. Без этого уровня можно внедрить CRM или ERP, но они будут работать в отрыве от реальных задач бизнеса.

Пример:
Вместо вопроса «какую CRM внедрить?» бизнес-консалтинг отвечает: «нам нужно выстроить единый канал входящих заявок, сократить цикл сделки и изменить схему мотивации менеджеров».

Технический консалтинг: средства и сроки

Вопрос, на который отвечает: Как эту дорожную карту воплощать? Какими средствами, в какие сроки и с каким бюджетом?

Если бизнес-консалтинг определил, что именно нужно менять, то технический уровень отвечает на вопрос как именно это сделать. На этом этапе в игру вступают технологии. Но они не диктуют правила — наоборот, подстраиваются под бизнес-цели, которые были сформулированы ранее.

Аналитики описывают:

• какие системы нужны (CRM, ERP, интеграции с 1С, коллтрекинг и т.д.),
  
• какой объём автоматизации будет реализован,
  
• какие интеграции обязательны для запуска, а что можно отложить.
  
  

Фактически, технический консалтинг — это проектирование будущей ИТ-инфраструктуры. Здесь определяются архитектура решений, точки интеграции и ключевые ограничения. Команда также оценивает риски: например, стоит ли менять старую систему учёта или можно интегрировать её с новым ПО.

Результат работы:

• бизнес- и функциональные требования к системе,
  
• архитектурное решение: какие модули и сервисы нужны,
  
• предварительная смета и сроки.
  
  

Эта работа превращает стратегию в более конкретный план. Руководство получает понимание: во что компания вкладывается, какие системы будут запущены и как это скажется на бюджете.

Пример:
Для компании с разными каналами продаж технический консалтинг определяет, что CRM должна интегрироваться с сайтом, телефонией и складской системой, а также поддерживать сквозную аналитику.

Аналитик-ПМ: детальный план и стоимость этапов

Вопрос, на который отвечает: Как именно реализовать проект? Сколько стоит каждый этап и как они связаны между собой?

Если предыдущие уровни определили стратегию и архитектуру, то аналитик совместно с проектным менеджером (ПМ) превращает это в конкретный рабочий план. Здесь рождаются не только документы, но и понимание: кто, что и когда делает.

На этом уровне работа становится максимально практической. Аналитик в связке с проектным менеджером (ПМ):

• разбивает проект на этапы,
  
• описывает взаимосвязи между ними («какие стрелочки куда»),
  
• формирует техническое задание (ТЗ) или agile-план,
  
• уточняет бюджет по каждому блоку работ.
  
  

По сути, это переход от стратегии к тактике. Каждое требование превращается в задачу, каждая задача получает сроки, ответственных и оценку стоимости. Это позволяет руководству компании понимать реальную картину: сколько будет стоить каждый шаг и когда он даст результат.

Результат работы:

• подробный документ (ТЗ) для классических проектов или backlog для гибких методологий,
  
• график реализации,
  
• финансовый план по каждому этапу.
  
  

Такой подход снимает главный страх заказчиков: «мы не знаем, сколько это займёт времени и денег». Теперь проект прозрачен, понятен и управляем.

Пример:
Если технический консалтинг говорит: «нужна CRM с интеграцией в 1С и телефонию», то аналитик-ПМ уже прописывает:

• какие именно поля будут передаваться,
  
• как распределяется ответственность между командами,
  
• какие сроки у каждого этапа,
  
• сколько это стоит.
  
  

Итог: три уровня как единая система

Каждый уровень аналитики отвечает за свой этап пути, но все они связаны. Если пропустить хотя бы один из них:

• без бизнес-консалтинга система окажется «прикрученной» к старым процессам,
  
• без технического консалтинга решение будет неоправданно дорогим или невыполнимым,
  
• без уровня аналитика-ПМ проект утонет в хаосе и бесконечных доработках.
  
  

«Правильная аналитика — это когда бизнес понимает зачем, разработчики — что именно делать, а руководство — сколько это стоит и когда заработает», — Ольга Марковская, руководитель проектов RDN Group.

Заключение

Уровни аналитики — это не бюрократия, а система, которая делает ИТ-проекты предсказуемыми и управляемыми. Бизнес получает стратегию изменений, техническая команда — чёткие требования, проектная группа — детальный план.

Если вы хотите внедрить ИТ-решение так, чтобы оно не стало «коробкой с функциями», а реально изменило ваш бизнес, команда RDN Group поможет пройти все уровни аналитики: от диагностики процессов до дорожной карты, технического проекта и финальной реализации.