Анализ бизнес-процессов

Продажи: в том числе построение отдела продаж с нуля

Когда нужно построение отдела продаж с нуля, мы начинаем с определения целевой воронки и правил работы: квалификация лидов, этапы, критерии переходов, ответственность, контроль качества коммуникаций. Затем описываем роли (менеджер/аккаунт/руководитель), SLA по реакции и показатели, которые реально управляют выручкой. 

После этого становится проще выбрать цифровые инструменты: CRM помогает управлять базой и продажами, но эффективность появляется только при понятных правилах и метриках. 

Закупки и снабжение: сроки, согласования, контроль

В закупках чаще всего «болит» скорость согласований и прозрачность статусов. Мы фиксируем цепочку: заявка → проверка потребности → выбор поставщика → договор → поставка → приёмка → оплата. Дальше ищем, где теряется время (ожидания, лишние подписи, повторный ввод данных), и определяем контрольные точки: сроки, лимиты, ответственность, исключения. 

В результате появляется понятная логика, которую можно автоматизировать: маршруты согласований, контроль сроков, уведомления, единые справочники и интеграции с учётными системами. 

Логистика и производство: загрузка, простои, качество

Здесь цель обычно формулируется прямо: Снижение издержек производства, уменьшение простоев, рост качества и предсказуемости сроков. Мы проверяем планирование загрузки, диспетчеризацию, причины ожиданий (сырьё/люди/оборудование/документы), контроль качества и работу с отклонениями. 

Когда «узкое горлышко» найдено и измерено, решения становятся практичными: убрать дубли, изменить порядок действий, внедрить контроль на критических точках, перераспределить роли или подключить цифровые инструменты там, где ручной контроль не справляется. 

Сервис и поддержка: обработка обращений и SLA

В поддержке важны скорость реакции и единые правила работы. Мы описываем путь обращения: канал → регистрация → классификация → назначение → решение → контроль качества → обратная связь. Затем настраиваем SLA, приоритеты, эскалации и измерение результата (время ответа, время решения, повторные обращения). 

Для клиентских процессов критично видеть «сквозной» путь и воспринимать сервис как систему, а не как героизм отдельных специалистов. Это напрямую влияет на доверие и удержание. 

HR и бэк-офис: подбор, адаптация, документооборот

В HR и бэк‑офисе часто скрыты большие потери: непрозрачные статусы найма, ручной документооборот, несогласованные формы, долгие согласования. Мы фиксируем цепочки подбора и адаптации, процессы кадрового и административного документооборота, а также то, как данные попадают в системы. 

Часть задач имеет смысл автоматизировать через HRM‑системы (расчёт, учёт отсутствий, кадровые события), а часть — через workflow и электронные согласования. Главное — сначала договориться о правилах и владельцах.

Отчет: проблемы, причины, точки роста и ожидаемые эффекты

Вы получаете понятный документ для руководства: что именно мешает результату, почему это происходит, какие изменения дадут максимальный эффект и как его измерять. Важно, что выводы опираются на факты и метрики, а не на мнения. 

При необходимости мы добавляем финансовую логику: окупаемость, драйверы, риски и последовательность изменений — чтобы решения было проще защищать и согласовывать.

Описанные процессы и схема взаимодействий (AS-IS / TO-BE)

Фиксация AS‑IS показывает реальную работу: роли, шаги, ресурсы, результаты и точки контроля. Это база, без которой нельзя качественно улучшать и автоматизировать. 

TO‑BE — это не «идеальная мечта», а рабочая модель, которую можно внедрить: с учётом обучения, пилотов и постепенного масштабирования, чтобы снизить сопротивление изменениям. 

При моделировании используем понятные формы описания и, когда нужно, BPMN как стандарт визуализации: он задуман так, чтобы быть понятным участникам процесса и при этом достаточно точным для связки с ИТ‑компонентами. 

Бэклог улучшений и план автоматизации по приоритетам

Итогом становится список улучшений, отсортированный по ценности и сложности: что сделать быстро, что требует проекта, а что лучше не трогать сейчас. Это даёт управляемый путь к изменениям вместо «всё и сразу». 

Отдельным блоком формируется план, где автоматизация процессов предприятия не самоцель, а инструмент: описаны сценарии, роли, статусы, данные, интеграции и контроль качества результата.

KPI и метод контроля: как закрепить результат

Чтобы улучшения не «выветрились» через пару месяцев, нужны метрики и ритм управления: кто смотрит отчёты, как часто, какие пороги считаются отклонением, и что происходит при сбое. Процессный подход предполагает измерение и контроль, а затем корректирующие действия. 

Часто мы фиксируем KPI на уровне цепочки (сквозные сроки, качество, доля ручных операций), а не только «локальные показатели отдела» — так проще увидеть реальный эффект.